据中韩人力网获悉，有部分HR对经营思维抱有疑问，人力资源要具备经营思维？这是不是对我们HR要求太多？既要求人力资源有专业性，做好人力资源的角色，又要有经营观念，现阶段要做好人力资源，还真是不容易。
用经营观念设计组织人力资源体系和机制，让我想起海尔、中国电信等企业的做法。海尔是消灭中层，把基层团队视为经营体。中国电信是划小经营单元，划小后开展承包制，激发员工的内驱力。围绕着经营目标的实现，设计组织，将每个成员的绩效都跟经营目标的实现挂钩，这应该是人力资源经营思维的最好体现。
那么HR如何用经营思维设计体系和机制呢？
1. 首先将经营性指标即结果指标，梳理清楚。比如，收入、利润、人均贡献等。运营指标即过程指标，比如客户满意度，存货周转率梳理清楚。
2. 涉及到经营性指标和运营指标的各个岗位分别梳理清楚。
3. 将结果指标与参与运营的各个岗位的关联度进行分析。
4. 按绩效目标将不同岗位在一个划小团队，从而组建基层的经营体，设计绩效和激励机制。
关于人力资源要不要直接实现价值，还是举个例子来说明。中国电信政企事业部通过能力提升的培训直接创造了绩效，而这个绩效还是非常可观的。其中一个省的政企团队由培训创造了近3000万的收入。当年阿里为让中小商铺的老板成为电商平台的伙伴，全国招募培训服务商，为小老板们普及电脑操作技能，而掌握电脑技能才打开了“是否在阿里开店”的关键。这里培训直接创造了价值，或者培训成为了营销工具。
HR具备经营思维的基础是认同人力是资本的理念，并且理解业务、了解业务的关键成功因素。从某种角度说，人力资源要有经营思维，还不如说人力资源要洞察人性，找到“人性的弱点”就找到了HR施展才能的关键。
