据中韩人力网了解，绩效管理作为一个战略规划的执行工具，在韩国企业管理中的运用十分普遍。但是调查发现，在实际工作中，只有不到10%的公司表示有效执行了当期的战略规划，而且在应对战略执行时的远景障碍、行动障碍、人员障碍以及制度障碍等方面，绩效管理工具发挥的作用也是十分有限。
针对这一挑战，全球领先的人才、健康、养老和投资咨询机构美世，提供了一些建议，其中重点讲解了如何进行绩效指标的设定与分解。
1、我们先来分析一下绩效管理中的常见问题。
韩国企业在实施绩效管理体系时，普遍存在的现象是，绩效管理并没有成为各级管理人员的主要业绩管理工具，而是变成了战略发展部或者是人力资源部的专业人员管理工具。
在进行绩效指标的设定与分解时，一般都会出现以下四种情况：
一是主要以战略发展部或人力资源部主导，上下级管理者之间存在明显的指标值博弈现象；
二是部门之间的指标协同性较低，存在重合、缺失或不一致的现象；
三是员工面对绩效指标的设定比较被动，而且难以达成共识，对绩效评估结果的公正性表示质疑；
四是员工层面的绩效指标设定与分解费时费力，企业花费了大量的精力在员工个人的绩效管理上，但是整体效率较低，结果不如人意。
2、绩效指标体系的管理是战略执行的全过程，发挥着战略目标承接与落地的功能。
绩效指标体系的有效执行，依赖于企业内部全体管理层以及员工对企业战略的高度理解、管理层对战略目标的高度共识、以及全体员工对绩效文化的高度承诺。
3、首先，在企业中需要注重“一个远景、一个声音”的企业环境，这源于企业内部全体管理层及员工对企业战略的统一理解，并在此基础上，制定战略目标的具体内容。
4、其次，在企业中需要形成“上下同欲者胜”的绩效文化，这要求企业内部全体管理层及员工对战略目标达成共识。
5、再次，在企业中需要强调“军中无戏言”的责任制度，这就要求企业内部全体管理层及员工要严肃认真地对待绩效合约，在战略目标的分解和承接中承担相应的责任。 6、绩效指标的设定与分解，要分为三个层面进行： 一是公司级绩效指标的设定与分解。 二是一级部门或事业部级绩效指标的设定与分解。 三是员工个人绩效指标的设定与分解。 7、为了提升绩效管理的活力，帮助企业真正达成“一个远景一个声音”的共识、“上下同欲者胜”的决心，以及“军中无戏言”的承诺，可以邀请全体员工参与到指标设定与分解的活动中来。 最后，我们对本篇内容的重点再进行一遍回顾： 1. 多数韩国企业在进行绩效指标的设定与分解时，存在四种共性问题。 2. 绩效指标体系的有效执行，依赖于企业内部全体管理层以及员工对企业战略的高度理解、管理层对战略目标的高度共识、以及全体员工对绩效文化的高度承诺。 3. 绩效指标的设定与分解，需要分为公司级、一级部门或事业部，以及员工个人三个层面进行。
