据中韩人力网了解到，通过绩效面谈，可以让被评估者了解自身的绩效情况，使其优势得到肯定，又可以适时指出其不足之处并商讨改进方向，同时也可以把韩国企业和部门新的绩效目标、HR的管理理念传递给员工。这是正式上任后，自己和部门同事正式沟通、建立管理者形象的重要机会。
知其然也要知其所以然，建议先从以下方面着手准备：
第一，翻阅本部门签订的绩效责任书，回顾所设定的绩效指标和设定值、权重比例，理解公司对部门考核的重点。 第二，根据本部门和各员工的绩效完成情况，分析目标和完成值之间的差距和可能出现的影响因素；同其他业务部门进行适当对标，了解他们的完成情况。 第三，收集部门管理过程数据，包括员工岗位说明书、员工个人信息、每月业务完成数据、工作差错监控报告、部门季度评分、员工工作总结、年度员工薪酬情况、同行工资水平或工资指导线等。 第四，回顾部门成员的性格特点、优势缺点和近期诉求，以及成员之间的关系，准备应对他们可能提出的问题。不同的人格特质，需要用心去准备不同的应对和沟通方式。 第五，掌握公司新一年度的重点工作计划，特别是对业务部门的工作要求，甚至了解上级集团对本企业的工作指导重点，整理出管理者需要传递的管理价值观。 第六，做好面谈计划，包括时间、问题、先后顺序、记录表等安排。如有业务组，最好按业务组别进行区分，每组可先与年资较短的员工面谈，然后再与资深员工面谈。如要有效了解同组成员的合作情况，最好进行单独谈话。 第七，提前告知员工相关安排，说明面谈主题、目的和重要性，强调互动沟通，请他们做好工作安排，也准备提出自己新一年度的工作计划和所需支持。 以上七个事项准备就绪后，还需要娴熟地运用几个沟通技巧以达到最佳的面谈效果： 第一，运用汉堡原理。 第二，采取BEST反馈原则，又叫“刹车”原理。 第三，离不开SMART原则，即：Specific（明确性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可达成性）、Relevant（相关性）和Time-bound（时限性）。 绩效面谈的难点在于和绩效低下的员工进行沟通，要事先初步判断导致其绩效低下的到底是组织因素还是个人因素，是出于能力、态度还是心理的原因，然后引导员工自行分析和主动表达。
