据中韩人力网了解到，如果把人才能够“玩转”当前岗位，称为胜任，那人才在未来能够适应组织变化，能够胜任当前或更重要的岗位要求，就可以称为“潜力”。对韩企来说，胜任的人才固然重要，但潜力人才更是可贵，这也是HR从业十年来一直关注的话题。
一、组织的“口味”
人才依托组织，人才的价值由组织氛围、组织使命等影响，并通过对组织产生的影响呈现出来。现实中常看到很多空降的“人才”，这并不能说人家不优秀，毕竟人家过去很辉煌，有拿得出手的业绩，所以企业才不惜重金礼聘。这些问题的本质就在于对人才和组织的相融度关注不够，才造成了一幕幕闹剧。
一个韩企就是一个人才生态圈，每个岗位上的人才都不可能置身其外，不食烟火。
有用人部门的老员工，有关联业务部门的老员工，也会安排一些新员工，简单的点头打招呼，一是看候选人的举止，二是看员工的感觉。当员工都说好的时候，或者都说不好的时候，我是要细思背后原因的，这也是个信号，不是非常时期或岗位真的很特别，这样的人通常是不录用的。
一个合适组织的人才，是有人感觉好，有人感觉一般，有人感觉不好的。但一个基本共性是，这个人大家感觉“熟悉”，通常说的“不是一家人，不进一家门”也是这个意思。
对于高层员工，在这样的级别上，同心同欲至关重要。高级别人才，都有性格，也往往有独特的作风，能够和组织保持一致的是其价值观，这体现出来的则是“气味相投”。什么样的环境，吸引什么样的人才，这是很客观的道理。
符合组织口味，这是评估人才潜力的基础指标。
二、答案在组织中
说到潜力，不少人觉得玄乎；谈到评估潜力，很多人也觉得有难度。从招聘角度来说，若认识到评估的目标，则就会迎刃而解了。
在韩企中，评估人才潜力，不论是新进人才还是在职员工，目标很明确，这就是是否胜任未来岗位的工作要求。这样一个转换，就把潜力评估转化为胜任评估了。
对于“未来岗位”，则着重收集这些岗位的优秀员工的共性是什么，同时分析哪些做的不好的员工有什么共性。信息点收集纲要概述如下：
1、对关键工作内容，优秀员工和待改善员工的认识差别
2、对问题的解决思路是什么
3、重要的工作场景，哪些行为是有效的，哪些是无效的
4、优秀员工有什么感觉
这几点抛砖引玉，大家可以根据实际情况举一反三。
我们的问题，答案不在别处，就在企业中。
三、观其真诚
如果说对人才潜力评估，其他都可以忽略的，那我一定要保留一项，这就是真诚。
我们选才、用才，其实做的是人才的价值输出，即如何输出、输出的效果如何，评估的最终关注点则是人才对自己和外部的人/事关系如何理解。
一个真诚的人，对自己对他人是真实的，不做作少掩饰。这样的人能够有效反馈自己的状况，表达自己和外部的关系，换而言之，组织只有知道岗位上人才的真实情况，才能有效配置。
真诚，我们可以感觉的到。
